你认为海底捞的核心竞争力是服务吗？海底捞最大的商业机密不是服务，而是传销式的师徒制。正是这招，让张勇将大量人才收入囊中，为海底捞的快速发展奠定了坚实的基础。我们来剖析一下他是怎么做的。
首先海底捞给店长设计了两套薪酬机制，第一种是拿门店利润分红的百分之零点八，第二种是只拿自己管理门店利润的百分之零点四，同时你可以拿土地餐厅利润的百分之三点一，还有徒孙餐厅利润的百分之一点五。如果是你，你选哪一种，大部分店长都选了第二种薪酬机制，这也就是张勇意料之中的。
因为他知道员工都不想给别人打一辈子工，大家都想有一天自己也能当老板，都能够有被动收入。所以这个机制刚好为店长创造了当老板的机会。这样他们就都把注意力放在人才培养之上了。最后徒子徒孙无穷的复制，有的人可能会发现个问题，就是这些店长在他自己的门店里面才分百分之零点四。如果他们不上心怎么办呢？张勇也考虑到了，所以还有一个规定，只有自己的门店达到标准，你才可以在徒弟和徒孙店里面拿到全额的利润分红。
所以就算自己门店的分红比例比较少，也要全力以赴的干，这是一个双向约束机制。能否带出来徒弟，这关乎到店长的收入和寄生，只要徒子徒孙加在一块，有五个店以上。
师傅就有资格晋升为区域经理，拿到更好的回报，如此一来就形成了单店经营到几个店抱团经营的局面。店长和徒子徒孙相互在一起出谋划策。群策群力，共同赚钱，总部的管理难度就大大的下降。有没有觉得这个机制啊很赞，你以为这就完了吗？堪称管理一觉起始远不止于此。
除了海底捞的人才裂变模式。再给大家介绍一种非常实用的销售团队，人才裂变机制，干货满满，建议点赞收藏。首先一个师傅可以同时有很多个徒弟，师傅和徒弟之间可以双向选择。
每年有一次自由选择的机会，以此来避免师傅自身素质的缺陷，影响徒弟的持续成长。其次，师傅带徒弟可以有两方面的收入，比如第一徒弟新增的月销售额。提成百分之二十归师傅。第二，公司每个月再发管理奖金给师傅，以鼓励师傅对公司人才培养做出的贡献。这个各位老板可以根据公司的情况来进行设计。如果你没明白，就举例说明一下，徒弟一个月销售额是两万块，提成是两千块。那从此之后的第二个月，月销售额达到四万块，那提成就变成四千了。那提成多出来的两千的百分之二十九，归到他师傅再加上。比如当月的管理奖金是三百块，那这个时候支付当月的奖金就是七百块。这期间如果徒弟主动离职和停发师傅的分成和奖金。这样一来，徒弟的跳槽就会影响到师傅的收入，如果师傅离职，也会考虑每个月的固定分成和奖金。师徒勤奋的牵扯加上利益的牵扯。
千丝万缕又盘根错节，多种人际关系，无形之中就起到了稳定团队的作用。因此，老板不要怪你的员工，为什么下班就走，为什么要跳槽？真的不是员工想跳槽。而是我们的机制太糟糕，机制创新才是管人的核心。
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